Özel sektörün bir uygulaması olan Yalın İyileştirme Programı, kamu sektöründe de başarıyla uygulanmaktadır. Yalın;
müşteriye sunulan değerin olabilecek en yüksek seviyeye çıkarılmasını,
israfın en aza indirilmesini ve
mükemmelliği
hedefleyen bir yönetim felsefesidir.
Bu yöntem Japon otomotiv endüstrisinde ortaya çıkmıştır. Yalın üretim, ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirir, maliyetleri düşürür. Bunlar da işletmenin ticari başarısını arttırır.
Yalını, süreçleri iyileştiren veya maliyetleri düşüren bir araçlar ve teknikler takımı olarak değerlendirmemek çok önemlidir. Yalın, bir düşünce tarzıdır, bir davranış biçimidir.
Kamu sektöründe yalın, kamu çalışanlarını ve politikacıları değil, bireyi her şeyin odağına koymak anlamına gelir.
Kamu sektöründe yalın uygulandığında kamu çalışanları sürekli olarak israfı ortadan kaldırmaya çalışırlar.
Yöneticilerin davranışları ise çalışanları süreçlerin sahibi yapmaya yöneliktir.
Yöneticiler mükemmellik yolunda hedefler ve kıstaslar belirlerler fakat çözüm önermezler.
Bir kuruluş müşteri için katma değer sağladığı zaman doğru şeyler yapıyordur.
Bir faaliyetin, hizmetin veya ürünün kendileri için bir değeri temsil edip etmediğini ancak müşteriler karar verir.
Ancak, kamu sektöründe gerçekte müşteri kimdir? Müşteri diye biri var mıdır?
Kamu sektöründe vatandaş kavramı ön plandadır ve vatandaşlığın değişik rolleri sözkonusudur. Her rolde vatandaş için değer ve kamu yönetiminin görevleri farklılık gösterir. Her rol için doğru değerin ve kamu sorumluluklarının belirlenmesi gerekir. Rollerine göre vatandaşa sunulan değerin olabilecek en yüksek seviyeye çıkarılması hedeflenir.
Süreçler değer-katan faaliyetlerden ve israftan oluşur. Kamu yönetimi süreçlerinde sekiz “ölümcül israf” vardır.
Hatalar ve Düzeltme, Hareket, Aşırı Üretim, Bekleme, Stok, Taşıma, Aşırı İşleme, Yetenekler ve Becerilerin Yanlış Kullanımı
Süreçler israftan arındırılır. Sadece değer katan faaliyetlerin yapılması arzu edilir. Kaçınılmaz israflar da vardır. Bunlar olduğu gibi kalır.
İdari süreçler oldukça görünmezdirler çünkü bunlar insanların kafalarının içinde, bilgisayarlarda, ve evraklarda saklıdır.
Sürecin değer akışı, değer akış analizi yardımıyla görünür hale getirilebilir. Hem mevcut durum haritalaması değer akış haritalaması yapılır, gelecek durum akış haritalaması yapılır.
Ancak, önce bu sürecin gerekli olup olmadığı gibi birkaç soru sorulmalıdır.
Süreçler pürüzsüz işlemelidir. Buna yalın yönetim deyimlerinde “akış” denmektedir.
Akış özelliği olan bir sürçte az veya hiç stok bulunur, böyle bir süreç müşterinin talebine göre ayarlanmış bir hızda işler. Vatandaşlar süreci çeker – çekme prensibi. Ancak, kamu sektöründe itme prensibi bazen daha iyidir.
Her gün süreçlerle meşgul olan kurum çalışanları süreç uzmanlarıdır. Pratikte süreçlerin nasıl işlediğini, bireylerin gerçek hayatta nasıl tepki verdiklerini iyi bilirler
Süreçlerin iyileştirilmesi eğlencelidir. İnsanlar bunu yapmaktan zevk alırlar. Çalışanların harekete geçirilip ve kaizen takımlarına katılmaları sağlanmalıdır.
Kaizen takımları ile sürekli iyileştirme sağlanır. W. Edwards Deming’in Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al (PUKÖ) iyileştirme döngüsü her iyileştirme faaliyeti için güçlü bir araçtır.
PUKÖ döngüsünün adımları:
-
Konuyu seçme
-
Hedefi belirleme
-
Mevcut durumu analiz etme
-
Çözümler bulma
-
Faaliyet planı hazırlama
-
Faaliyet planını uygulama
-
Etkilerini ölçme
-
Standartlaşmayı ve uyumu sağlama
Kaizen,
yalın yönetimin olmazsa
olmazıdır.
